這年1月，一個叫顧雛軍的人突然成為科龍的新主人。

    自從1998年底，創辦人潘寧以“莫須有”的理由突然“辭職”之后，這家中國家電業最具高科技特質、效益最好的企業從此陷入了神秘的動蕩之中。潘寧離去后，接替他的是多年助手王國端。王國端就任一年半后又宣布“辭職”，容桂鎮鎮長徐鐵峰拍馬上陣，親自出任科龍總裁。在開放之風頗盛的華南地區，由鎮政府正職官員轉任轄內最大企業總裁。此前并無先例。此人事更迭激起一片驚呼，或許也是從這種非同尋常的舉動中，媒體嗅出了科龍事件的戲劇性。2000年，科龍報虧6.78億元。對于這家已經8年穩居中國冰箱行業老大的明星公司而言，巨額虧損無疑是向市場投擲了一顆大炸彈，市場對此的反應幾乎可以用“駭人聽聞”來形容。

    根據公開的解釋，科龍虧損是經營不善所造成的。可是，從1997年開始，科龍的盈利能力每年都保持在6億元以上。1999年，凈利潤為6.3億元，冰箱產量達到創紀錄的265萬臺，實現銷售總額58億元。但是，這樣的科龍怎么會在來年掉頭虧掉將近7億元，一來一去將近14億元的反差如何說得清楚？從財務的角度分析，科龍虧損有三種可能性：

    第一種可能是，市場突發重大惡性事件，銷售急劇萎縮，因運營成本過大，造成巨額虧空。事實上，這種狀況在當時并沒有發生。第二種可能是，應收款過大，巨大的呆壞賬，形成財務黑洞。曾全面主管科龍營銷的屈云波披露說，“2000年我上任時，科龍拖欠廣告費2億多元。我來之前，科龍的最高應收賬款是12個億，我剛上任時是七八個億。而到我2001年底離去時，廣告費只剩下幾千萬了，賬面上還有2個億的應收賬款，應在正常范圍之內。”如果是這樣，也就是說，盡管在2000年前后公司的應收款項驚人，最終卻并沒有形成壞賬。

    最后一種可能就是，大股東有轉移資產的嫌疑。在潘寧創建科龍品牌之后，其上級一直存在著一個“容聲集團”，它是科龍電器的大股東，受政府委托管理集體資產。盡管科龍先后在香港和深圳上市，成為一家公眾公司，但是真正握有資產權的“容聲集團”始終隱身其后。科龍與大股東之間的資產狀況究竟如何，外界盡管存在種種猜測，但是從來沒有得到過清晰的交代。有專家大膽地推測：國有股東在否決了潘寧的改制方案后，采取了“轉移資產”的方式從科龍電器退出，在短短三年的時間里，科龍電器被徹底“掏空”和“消耗而空”。①

    2001年10月31日，全國各大媒體的財經記者在毫無預兆的情形下得到一條消息：一家名不見經傳的格林柯爾公司成為制冷家電龍頭企業科龍的第一大股東。格林柯爾以5.6億元收購科龍電器20.6％的股權（后來這個金額降至3.48億元）。

    顧雛軍是一個經歷很可疑的企業家。他30歲時曾經“發明”了一套以自己名字命名的“顧氏”熱力循環理論，號稱能夠生產節能型空調，潘寧還曾專門派人探詢此技術的可行性。1991年，他在惠州辦了一家空調工廠，廣告自稱是“目前世界上耗電最省的家用空調器”，后來被技術監督局認定質量不合格，硬是把廠子給查封了。然后他接著在天津新建了一家無氟制冷劑工廠，名字是“格林柯爾”。2000年，格林柯爾在香港創業板上市。上市第一年，格林柯爾就宣布實現利潤2.69億元，營業收入在過去三年里增長了3300倍，名列香港創業板盈利第一。在2001年的年報中，公司宣布實現營業收入5.16億元，毛利4.1億元，凈利潤3.4億元，以嚴謹的財務分析著稱的《財經》雜志直稱，“其收入簡直是一個無法達到的數字。”《21世紀經濟報道》則爆料，格林柯爾的所謂業績來自大量的虛假合同，“它的故事的核心就是到處簽虛假訂單，假訂單多得可以用麻袋裝。”就是這么一個環繞著眾多灰色光環的企業家走進了大霧中的科龍。據《顧雛軍調查》作者陳磊引用一位曾任科龍電器董事會秘書的知情人的話，顧雛軍與政府談判的重要籌碼，正是科龍電器與母公司容聲集團之間藏于賬面之下的大量關聯交易，“顧雛軍向政府表示，如果讓他收購，容聲集團欠科龍的錢，就可以不用還了。”

    顧雛軍后來也詳細地回憶了收購科龍前后的情形：“2001年9月27日簽約的時候，我們只知道可能虧損1個億，到11月底，告訴我們虧損可能超過6億元。當時我們大吃一驚，而簽的協議已經公告，這種情況下，我們回去開了一個會，最后得出的結論，科龍的成本控制是有大問題的，如果做得很嚴格，盈利是有可能的。我2002年1月進入科龍，3月份的時候審計報告出來，科龍竟虧損15億元，開始報告是18億元，我們擔心那么大的虧損會讓債權銀行失去信心，就決定通過購并收回了3個億。大概有半年到8個月的時間，銀行對科龍都是只收不貸。”

    在顧雛軍接手后的2002年4月，科龍電器按慣例公布年報，盡管市場對其業績表現不抱幻想，可是聽到的數據還是讓人從凳子上跳了起來：在上年度虧損6億多元的基礎上，公司年度繼續報虧15.55億元，兩年連續虧掉22億元，創下中國家電上市公司之最。由這些數據和回憶，可以得出一個結論：顧雛軍得到的科龍是一具已經被掏空的虛弱軀體。在顧雛軍入主之后，科龍出現過短暫的復興，但很快，隨著顧雛軍展開瘋狂的購并風暴，科龍資金再度被大量挪用，2005年，科龍出現36.93億元的巨額虧損，一舉刷新了當年度內地上市公司虧損紀錄；牽涉93宗訴訟官司，數目之多也創下近年來內地上市公司涉案之最，公司的凈資產則為-10.90億元。一家曾經最被看好的家電企業在隱晦的產權游戲中成了犧牲品。與潘寧有過交往的北京大學周其仁教授發表評論認為，“不是科龍改制才給了格林柯爾機會，而恰恰是因為它沒有及時改制。科龍的主要教訓就是潘寧時代沒有及時發起并完成產權改革，否則顧雛軍就沒有入主的機會。” 他在一篇題為《可惜了，科龍》的專欄文章中寫道：“讀科龍的報道，被一個問題折磨： 要是還由創業老總潘寧那一代人領導，科龍至于落到今天這步田地嗎？知道歷史不容假設，可忍不住就要那樣想……科龍的結局似乎是時也，運也，命也。欲哭無淚。”