2007年，國內電子商務最熱門的關鍵詞應該是“PPG”了。PPG在國內電子商務企業中幾乎是一個神話，好像一夜之間，電視、報紙、雜志、樓宇廣告到處都是PPG的廣告，而其07年銷售業績更是被媒體夸大到7個億，這個數字甚至超出了已經發展了9年的老牌電子商務企業當當網、卓越網的07年的銷售額。PPG的興起也給已然全速行駛的電子商務帶來了一針強心劑，一剎那，全國幾乎到處都是賣襯衣的網站。陳年的凡客也是在這個時候開始醞釀的。

PPG的成功在于它既滿足了顧客的需求，又創造了低價，而且幫助顧客做了選擇，所以PPG在瘋狂廣告的轟炸下，銷售呈現出爆炸式增長。但是PPG在運營過程中也返了幾個致命的錯誤，導致了其在高速增長后又陷入了危機，從而迅速倒閉。從而上演了電商歷史上的曇花一現，就如同當年的8848網絡72小時生存體驗一樣。PPG在戰略上有過多次失誤，具體分析如下：

1.融資對賭協議使其戰略太冒進，泡沫現象嚴重

2.互聯網業務占比太低，PPG的推廣方式主要是電視推廣 目錄銷售。依靠電話訂購來處理顧客的訂單。而這樣的公司的周期本來就很段，諸位看一下電視購物的一些企業就知道了。如果在戰略上不做調整，業務比例上做調整，服務和品質上做精做細，那倒下會很快。據統計PPG 07年來自網上的訂單比例應該不高于20%。所以也可以說，PPG是一個電話訂購公司。  電話訂購相對于網絡訂購來說，問題很多，最主要的是成本和擴張性。 而網上訂單基本是不需要任何成本的，也不會受到太多系統容量的限制。這個也就是當當網一直沒有展開電話訂購的原因。

3.廣告戰略投放太粗獷。M18目錄上的選品、到目錄的風格、到發放的人群選擇都是4A公司來每年從海量的的數據中（現在稱為大數據）提取和分析出來的。

4.沒有降低顧客購買門檻。這里就要說到凡客了。凡客有一個做得比較好的地方就是降低了顧客購買門檻。VANCL的促銷政策，新顧客買第一件襯衣只要68元，大大降低了顧客在網上買襯衣的門檻，雖然不無對襯衫質量的擔心，但好在價格只要68元，在外面小攤買也就是這個價。同時VANCL還有4折搶購啊3件199啊等噱頭，所以用戶蜂擁而至去。同時VANCL又設置200元有優惠政策，這樣就適當拉高了訂單的成本。陳年以做B2C起家，轉行來做襯衫直銷，還是蠻專業蠻厲害的。而PPG 07年主導的促銷政策是，4件裝500多，5件裝700多等。雖然單價很低，但沒有精細化營銷，而是一直在以拉銷量為主。但是對PPG的產品不確認的新用戶，怎么敢一次性買5個，假如樣式都差不多或者尺寸不對，用戶在購買時候有什么顧忌，他們都很少考慮。太想拉動訂單金額，其結果卻適當其反，不能不說是個敗筆。

上面說到凡客，那我們就簡單說說凡客在戰略上的失誤：品類擴展，陷入了增長陷阱。當然凡客內部管理也比較混亂。凡客早起廣告的投放都是采用“跟隨策略”，據說是得到了PPG內部的廣告投放數據。從而才能很快的跟隨和超越。凡客的跟隨也就是競爭對手的廣告在哪里出現，凡客也在哪里出現。在07年開始，我們可以大范圍地看到PPG廣告的上面、下面或旁邊同時出現凡客的廣告。這種“跟隨策略”使凡客獲得更多的口碑傳播效應，大家爭相討論凡客和PPG，對網站風格、產品(襯衫)、價格、客戶體驗、售后服務、廣告策略、經營方式、創始人風格等方面進行各種比較，使得廣告獲得了很好的“長尾效應”，使得廣告投放成本無形中被降低，在PPG倒下之后，凡客取代其地位，甚至吸引了PPG培養起來的習慣在網上購買襯衫忠實客戶，奠定自己在襯衫垂直領域的老大地位。但是凡客從2011年開始就陷入了擴大的危機之中。如今的凡客已經是縮骨抽髓：員工從高峰時期的13000人減到了300 人，SKU數量從190000個暴跌到300個。凡客曾經史詩般的進軍，為何變成了一次大潰退。當然存在很多問題，但是首推擴張太快和盲目擴張。就連陳年自己也反思說“自我膨脹是最可怕的。別人給你說不通，根本剎不住車。”在這里再說一下京東，他為何可以擴張，為何擴張得那么好。陳年一開始是從亞馬遜出來的，亞馬遜就是但一品類：買書。而靜定最開始是3C，3C包含很多品類。而且京東沒有盲目夸張品類。而是穩扎穩打。所以凡客以后的路還是做小而美而精吧。

備注：此文摘自包云東的書籍之中的案例分析部分：PPG的成與敗和凡客神奇的路，書籍精彩內容將會陸續發布。授權中國站長網發布，轉載請保留版權。

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